IDMM et le Management Control

La société IDMM est spécialiste de l’usinage en petite et moyenne séries prioritairement dans les domaines de l’aéronautique et du médical. De plus en plus sollicitée par ses clients sur un niveau d’exigence croissant, IDMM a souhaité être accompagnée par PerfoEST.  

Retour sur 2015

En 2015, IDMM est passée à une organisation en 4 Unités Autonomes de Production (UAP)  Tournage, Fraisage, Décolletage et Prototypes, dans une recherche permanente d’amélioration de ses performances, sur le plan économique et service client avec la qualité et le taux de service. Cette jeune organisation avait mis en place une démarche de management visuel : une première étape dans l’animation de la performance au quotidien mais qui n’était pas suffisante en terme de compétitivité.

Nouvel élan en 2016

Mi-2016, le dirigeant Roland Pidancier a voulu donner un élan supplémentaire à IDMM compte-tenu des enjeux à venir en termes de croissance à 3 ans et d’attentes clients.
C’est lors de sa participation à l’échange d’expérience sur le Management Control chez AEE à Burnhaupt en Alsace que Roland Pidancier a décidé d’être accompagné par PerfoEST.

La visite terrain l’a convaincu : visualisation des basiques de la démarche avec les Indicateurs Clés, les tours de terrain synchronisés, les règles d’alerte et de réaction.

Roland Pidancier : La méthode utilisée chez AEE m’a paru comme une évidence pour la bonne mise en place de cette rupture de culture très hiérarchique d’IDMM. Il nous fallait accélérer le rythme pour aboutir à un fonctionnement robuste d’Unité Autonome de production  au sein de nos ateliers avec une bonne compréhension des attentes et de la démarche pour l’ensemble des effectifs. Le projet d’IDMM « QAP (Quotidienne d’Amélioration de la Production) » a donc vu le jour qu’après quelques séances de réunion du Co-Dir. Nous sommes très loin du mode de fonctionnement de l’industrie automobile ; mettre en place une telle démarche n’a pas été sans peine, il a fallu démontrer la nécessité de revoir notre fonctionnement pour arriver à embarquer l’équipe de management.

Le challenge était clair : il fallait impliquer les équipes par des indicateurs très opérationnels, suivis quotidiennement et en phase avec la stratégie de l’entreprise. Donc changer notre communication interne sur les objectifs généraux, souvent incompris des collaborateurs par leurs complexités ou leur dépendance à l’ensemble de l’entreprise. Pour venir au plus près du terrain donnant une puissance importante au terrain, avec la possibilité d’agir plutôt que de subir !

Concrètement sur le terrain

Pour déployer le Management Control, PerfoEST a proposé à IDMM 4 phases de travail.

Phase 1 

Un premier travail a été mené sur plusieurs journées avec l’équipe de Direction IDDM, en repartant des objectifs à 3 ans. L’amélioration du ROC (résultat opérationnel courant) et de l’OTD (On Time Delivery) sont les deux axes majeurs de progrès visés. 
Sur l’OTD, IDMM connait de fortes variations amplifiées par des volumes importants de produits nouveaux à mettre en série. La non qualité externe était relativement maitrisée, mais au prix d’une non qualité interne pesant sur le ROC et l’OTD in fine. La direction a initié son tour de terrain.

Catherine Chevalier, DRH : Les membres du Co-Dir ont tous formalisé un tour de terrain quotidien. Les salariés ont été très sensibles à ce que ces cadres passent quotidiennement s’intéresser à leurs activités et à leurs difficultés. Cette présence sur le terrain permet d’aider à améliorer rapidement certains points mais surtout à valoriser le travail effectué par tous. Le développement de l’autonomie passe par cet accompagnement.

Phase 2

Le deuxième temps fort a consisté à mener 2 journées de travail consécutives avec chaque UAP (unité autonome de production) au complet, des opérateurs aux responsables d’UAP en passant par les plateaux techniques et fonctions supports. Ces sessions ont nécessité l’arrêt de production complet de chaque UAP et ont permis à tout un chacun de participer à un travail de mise à plat du fonctionnement et de construction autour des objectifs établis. L’essentiel du travail a été mené en sous-groupes d’une vingtaine de personnes permettant entre autre aux opérateurs de s’exprimer largement.

A la fin de ce temps fort, des actions très court terme ont été lancées ainsi que des tours de terrain dans chaque UAP. Une masse considérable d’informations et de données a été récoltée et mise en forme par l’équipe PerfoEST afin de prioriser les actions autour des 3 grands leviers : maitrise de la qualité interne, gestion des produits nouveaux et disponibilités matières  / outils / métrologie.

Joël Lullier, Responsable de la production : Faire prendre conscience à chacune et chacun, de l’importance de son rôle dans l’amélioration des performances industrielles (qualité interne et tenue des délais) n’est pas chose aisée. Les 2 journées de travail par UAP ont permis d’enclencher un processus d’appropriation des résultats.

Phase 3

A partir de ce plan, un troisième temps d’appropriation a été initié par la direction pour activer des plans d’actions ciblés par UAP : PerfoEST suit à échelle mensuelle l’avancement de cette mise en place, visant en priorité le levier identifié comme majeur à savoir la maitrise de la non qualité interne.

 

Roland Pidancier : Pour atteindre notre cible qualité au terme de 2 mois de fonctionnement, nous avons interverti nos tours de terrains respectifs (membres du Co-Dir).
Le but était de s’assurer de la bonne pratique de l’outil mais aussi d’assurer le respect des objectifs stratégiques de l’entreprise et de renforcer notre présence pour démontrer à l’ensemble des collaborateurs l’enjeu du projet.

Concernant l’amélioration de notre niveau de qualité, le challenge est de générer une réelle rupture en divisant par 2 notre NQ. Pour que cela soit possible avec un engagement de résultat des équipes sous deux mois, nous avons donc limité notre plan d’action à seulement deux actions importantes choisis par chaque UAP. Ces actions sont suivies quotidiennement par l’ensemble des UAP sur le terrain et les indicateurs en place sont mis à jour à chaque équipe par les opérateurs qui le remonte à leur manager et à la direction. Le résultat est concluant : au terme de ce 1er mois, nous avons déjà atteint l'objectif.

Phase 4

Une action complémentaire va être initiée ce mois-ci afin d’améliorer la performance globale de l’interaction commerce / Industrialisation, avec l’appui de PerfoEST.

 

IDMM – 39100 Dole – www.idmm.fr         
142 salariés - Spécialiste de l’usinage en petite et moyenne séries